Mô hình 6 Sigma

 

6 Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao.

Hệ phương pháp 6 Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiểm Soát). Để tìm hiểu thêm về tiến trình này, vui lòng tham khảo mục số 3 của tài liệu này về DMAIC.

6 Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO 9001, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra

Mô hình 6 Sigma

Vào đầu những năm 1980, công ty Motorola của Mỹ đã khởi xướng mô hình quản lý chặt chẽ các quá trình sản xuất và bắt đầu đưa ra khái niệm 6 Sigma. Sự thành công về mặt chất lượng và tài chính của mô hình quản lý này tại Motorola đã tạo nên một phong trào triển khai rộng rãi tại hàng loạt các công ty hàng đầu như IBM, DEC, Allied Signal, GE…

Cho đến nay, mô hình này không những được triển khai rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất mà còn phát triển sang lĩnh vực dịch vụ nhằm mục đích giúp các doanh nghiệp nâng cao chất lượng phục vụ với cách thức kiểm soát chặt chẽ các khâu, các quá trình cung cấp theo mô hình 6 Sigma. Có thể kể tên rất nhiều công ty danh tiếng đã và đang triển khai thành công ứng dụng 6 Sigma như Siemens, Nokia, Navistar, Kodak, Sony, 3M, Polaroid, Citibank, ABB, Dupont, Lomega, Amex, Black & Decker…

Ford Việt Nam đã tiết kiệm trên 1 triệu USD nhờ 6 Sigma! 

 Tại Việt Nam, năm 2000, Công ty Ford Việt Nam đã bắt đầu triển khai 6 Sigma, thực hiện cải tiến quy trình trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh với 200 dự án 6 Sigma. Kết quả, trong 7 năm thực hiện, Ford đã tiết kiệm được 1,2 triệu USD và đạt chỉ số hài lòng của khách hàng ở mức trên 90% qua mỗi năm. 

Trong số các dự án 6 Sigma mà Ford Việt Nam thực hiện, có một dự án khá tiêu biểu là áp dụng 6 Sigma để giảm lượng container chở linh kiện nhập khẩu năm 2005. Nhận thấy các thùng chứa linh kiện xe hơi trong các container nhập khẩu vào Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống, Ford đã sắp xếp lại không gian trong từng container cho phù hợp hơn theo phương pháp cải tiến 6-sigma. 

Kết quả thực hiện cho thấy, tiết kiệm không gian cũng là cách tiết kiệm chi phí và góp phần gia tăng lợi nhuận. Từ việc tiết kiệm không gian này, kế quả là Ford Việt Nam đã tiết kiệm được 150.000 USD ngay trong năm 2005. 

 Các cấp độ trong Six Sigma

 “Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên Six Sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn.

 

Mục tiêu của Six Sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng gây lỗi. Hay nói cách khác đó là sự hoàn hảo đến 99,99966%

Theo đánh giá của các chuyên gia chất lương, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam hiện đang ở mức khoảng 3-Sigma hoặc thậm chí còn thấp hơn. Điều đó có nghĩa là một dự án cải tiến quy trình áp dụng các nguyên tắc Six Sigma nếu có thể trước tiên nhắm đến mức độ chất lượng 4 hay 5-Sigma cũng sẽ mang lại kết quả giảm thiểu khuyết tật rõ rệt.

Cần nói rõ rằng Sigma là hệ thống các công cụ và phương pháp đo lường các khả năng gây lỗi chứ không phải các sản phẩm lỗi. Một sản phẩm càng phức tạp sẽ có nhiều khả năng bị lỗi hơn. Ví dụ, cũng là một đơn vị sản phẩm nhưng khả năng gây lỗi trong một chiếc ôtô sẽ nhiều hơn so với một chiếc đồng hồ đeo tay.

Theo phương pháp 6 Sigma, các vấn đề và các cơ hội được nhận diện để cải tiến tại các doanh nghiệp được sắp xếp theo thứ tự từ dễ đến khó. Hình tượng cây Six Sigma dưới đây sẽ cho chúng ta một cái nhìn cụ thể về các vần đề chúng ta đang gặp phải trong việc lựa chọn các phương pháp và công cụ khác nhau để giải quyết.

 

 

Mô hình trên cho phép chúng ta xem xét các vấn đề và mục tiêu của doanh nghiệp mình như việc hái các quả táo trên cây.

Các quả ở tầm thấp nhất hoặc đã rơi rụng dưới đất thì rất dễ hái. Chúng ta chỉ cần thực hiện các công việc và thao tác cực kỳ đơn giản và logic là có thể hái được các quả này, hay là bằng “mắt thường” cũng có thể hái được. Việc thu hái các quả này hay thực hiện các công việc giải quyết khó khăn ở mức độ này rõ ràng là không cần thiết phải cực khổ tìm kiếm, đánh giá hay phân tích nhiều . . .làm gì. Chỉ cần thực hiện các hành động sửa sai, hoặc ngăn chặn đơn thuần – Kaizen, QCC… là có thể xử lý được. Theo cột mức sigma thì các vấn đề này chỉ cần năng lực thực hiện quá trình ở mức độ từ 1 đến 2 Sigma.

Các quá trình có năng lực cao hơn hay phải hái những quả ở khỏang cách ngoài tầm tay thì chúng ta phải cần có biện pháp khác đòi hỏi kỹ thuật cao hơn là hành động sửa sai, đối với các quá trình có mức yêu cầu năng lực từ 3 đến 4 Sigma thì việc phân tích các hoạt động mang lại giá trị cho khách hàng, và các hoạt động không mang lại giá trị cho khách hàng liên quan đến quá trình đó là rất cấn thiết. Mục đích tối ưu hóa lợi nhuận thông qua việc kiểm soát tốt chi phí sản xuất kinh doanh bằng cách loại trừ lãng phí, là các hoạt động không tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Ở mức độ này, doanh nghiệp có thể sử dụng hệ phương pháp Lean và áp dụng các công cụ của Lean cũng có thể giải quyết được các vấn đề.

Để loại trừ tối đa các hoạt đông không mang lại giá trị cho khách hàng,  kiểm soát tốt quá trình một cách liên tục và hiệu quả lâu dài, chúng ta cần có các công cụ và phương pháp kỹ thuật cốt lõi của Six sigma. Với mục tiêu loại trừ hầu hết các nguyên nhân sâu xa gây ra sự biến động trong quá trình sản xuất kinh doanh, phương pháp Six Sigma được sử dụng cho các quá trình có yêu cầu năng lực và giải quyết độ khó cao trên 4 Sigma. Việc đo lường và phân tích các quá trình có độ phức tạp 5 Sigma có thể ví như việc hái trái ở rất xa tầm với. Đòi hỏi các kỹ thuật chuyên sâu về xử lý số liệu và phân tích thống kê, thiết kế thực nghiệm  .. . .nhằm nhận diện ra được nguyên nhân gây khó khăn, ảnh hướng xấu đến quá trình sản xuất kinh doanh và phục vụ cho khách hàng của doanh nghiệp.

Và để đáp ứng được nhu cầu không ngừng gia tăng của khách hàng, càng ngày càng tăng cao, chỉ còn một con đường duy nhất làm được chuyện này là liên tục cải tiến mẫu mã, thay đổi kiểu dáng thiết kế, tăng tính năng sản phẩm và có các ý tưởng táo bạo. Nhằm tạo ra các sản phẩm mới, đột phá về công nghệ và tính năng sử dụng. Khi một công ty đạt mức ứng dụng 6 Sigma có nghĩa độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ do công ty đó cung cấp là 99,99966%. Nghĩa là hài lòng hoặc trên cả mức độ hài lòng, thỏa mãn. Theo định nghĩa của mô hình 6 Sigma, đối với một triệu khả năng khách hàng có thể than phiền về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty thì chỉ có 3,4 lỗi là không thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.

Yêu cầu năng lực của công ty đến lúc này không còn là phương pháp Six Sigma (DMAIC) truyền thống nữa, mà phải là phương pháp thiết kế DFSS (Design for Six Sigma) hoặc là phương pháp DMADOV( Tối ưu hóa và điều chỉnh). Đó là việc thiết kế sản phẩm tập trung hoàn toàn vào những gì khách hàng đang quan tâm hay đang chờ đợi và mong muốn. Đây là khi doanh nghiệp cần cần thiết kế tối ưu, sử dụng chuyên sâu các thuật toán và giải thuật, sử dụng các sáng tạo và đột phá về khoa học và công nghệ, sử dụng phương pháp thiết kế thực nghiệm DOE (Design of Experiment), Kiểm chứng mực độ phù hợp . . . với mục tiêu vượt qua sự mong đợi không ngừng gia tăng của khách hàng.

Độ khó của việc thực hành mức độ 6-sigma  giống như hái quả nằm trên chót vót ngọn cây. Những quả nằm cao nhất trên cây rất khó hái, nhưng nếu có đủ công cụ và phương pháp hiệu quả thì sẽ hái được những quả ngon ngọt nhất!

Có thể nói 6-Sigma được xây dựng trên những yếu tố thành công của các chiến lược cải tiến chất lượng trước đây và hợp thành những phương pháp độc đáo của riêng nó. So với các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác, 6-Sigma nổi bật với hệ phương pháp giúp đo lường và xác định căn nguyên của các vấn đề về chất lượng không ngừng gia tăng, để tìm cách nâng cấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn cho doanh nghiệp. Trong đó cần phải kể đến công cụ cơ bản dùng để triển khai giải quyết các vấn đề cốt lõi theo phương pháp 6-Sigma truyền thống là DMAIC.

 

Trong đó:

Define là định nghĩa về khách hàng, các yêu cầu chất lượng quan trọng về sản phẩm và dịch vụ. Xác định các quá trình kinh doanh cố lõi cần được cải tiến và hoàn thiện.

Measure là thu thập dữ liệu, đánh giá và nhận dạng các vấn đề phát sinh trong việc thực hiện các quá trình kinh doanh cốt lõi ( Core Business Process).

Analyze là phân tích và tìm ra các nguyên nhân gây ra vấn đề, xác định khoảng cách giữa mục tiêu kế hoạch và kết quả thực hiện công việc hiện tại, xác định cơ hội cải tiến.

Improve là tìm các giải pháp sáng tạo bằng cách ứng dụng công nghệ kỹ thuật để khắc phục, ngăn ngừa và cải tiến chất lượng. Triển khai thực hiện giải pháp cải tiến.

Control là kế hoạch giám sát và kiểm soát mục tiêu thực hiện hiệu quả, tránh quay lại lối mòn cũ…

Ngoài ra  6-Sigma cũng thường được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác như ISO 9001, TQM, Lean Manufacturing. Vì  vậy cũng có không ít doanh nghiệp đã  và đang mạng dạng kết hợp mô hình quản lý 6-Sigma với các mô hình quản trị chất lượng đã trình bài ở trên để hình thành các phương pháp kết hợp như 6-Sigma ISO, 6- Sigma TQM. Dưới đây là phần giới thiệu tóm tắc về phương pháp kế hợp Lean-6 Sigma, đây là phương pháp kết hợp hai mô hình quản trị được xem là hiệu quả hàng đầu hiện nay trên thế giới.

Kết hợp Lean với 6-Sigma

Nhằm tối đa hóa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hiện nay đang có nhiều doanh nghiệp kết hợp Lean với 6-Sigma theo cách thức hay phương pháp có tên gọi là Lean 6-Sigma. Phương pháp này cung cấp cho doanh nghiệp một cấu trúc và bộ công cụ phong phú hơn để giải quyết vấn đề, đặc biệt với những vần đề mà giải pháp còn mới mẻ và chưa từng được thực hiện qua lần nào.

Khi mục tiêu là thiết kế quy trình, tổ chức mặt bằng xưởng, giảm lãng phí đồng thời cách thức đạt được mục tiêu đã được biết trước, các công cụ và phương pháp của Lean sẽ được đề nghị. Trái lại, để cải thiện những vấn đề vốn chưa có giải pháp thì 6-Sigma nên được vận dụng. Vì hệ thống cải tiến toàn diện bao gồm cả những dự án với những giải pháp biết trước do đã từng được thực hiện qua, hoặc có những giải pháp chưa hề được biết. Vì thế cả 6-Sigma và Lean sẽ đều có chỗ đứng trong mô hình quản trị tích hợp này.

Mô hình quản lý tích hợp giữa Lean và 6 Sigma được đề xuất như một cách tiếp cận mới linh hoạt hơn cho các doanh nghiệp. Chúng ta sẽ không đi sâu vào phân tích các khía cạnh kỹ thuật của mô hình quản lý này, mà chủ yếu nêu ra các lợi ích mà mỗi mô hình có thể đem lại. Ở góc độ quản lý doanh nghiệp thì lợi ích cuối cùng là quan trọng nhất khi có thể kết hợp hài hòa các lợi ích của hai phương pháp này với nhau.

Mục đích mô hình tích hợp Lean và 6 Sigma

Mục đích của mô hình Lean-6 sgma: Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp.

Với mô hình Lean, hay sản xuất tinh gọn đã trình bày, mục đích chính là tạo ra sản phẩm với ít chi phí nhất, giao hàng trong thời gian nhanh nhất, giúp cho doanh nghiệp tăng cao khả năng cạnh tranh và tăng lợi nhuận. Tuy nhiên khía cạnh chất lượng của sản phẩm và dịch vụ để thỏa mãn tốt nhất khách hàng là vấn đề cần phải quan tâm. Thực tế cho thấy ứng dụng Lean thường xãy ra hiện tượng sai biệt (không đồng nhất) về chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ, đòi hỏi có biện pháp kiểm soát tốt hơn.

Với các doanh nghiệp có sự hỗ trợ tốt nhờ công nghệ hiện đại chẳng hạn như tự động hóa, có thể khắc phục được vấn đề còn tồn tại của Lean, nhưng vẫn cần có sự kiểm soát quá trình. Chính vì thế, việc kết hợp Lean với mô hình 6 Sigma có thể giúp cung cấp cho doanh nghiệp một phương thức kiểm soát quá trình chặt chẽ hơn, nhờ đó ổn định và giảm sự biến đổi về chất lượng của sản phẩm và dịch vụ cung cấp.

Nội dung mô hình tích hợp Lean – 6 Sigma

Khi tích hợp với nhau, mô hình Lean – 6 Sigma (LSS) bổ sung cho nhau các triết lý cơ bản, các phương pháp, quá trình triển khai và công cụ thực hiện.

Khung thực hiện của LSS là 6 Sigma, nhưng cách tiếp cận theo Lean được sử dụng. Đặc biệt trong việc thiết lập các mục tiêu và phương pháp triển khai dự án cải tiến.

Việc kết hợp này cũng giúp tăng tốc và giảm thiểu lãng phí tối đa khi quá trình ổn định với mức biến đổi nhỏ.

Các công cụ và phương pháp cơ bản để khai mô hình tích hợp Lean – 6 Sigma ngoài PDCA và DMAIC, còn có: 5S, Kaizen, JIT, Tự động hóa, Chuỗi hoạt động giá trị, Sự tham gia của tất cả mọi người, Hệ thống sản xuất Kéo (Pull System)… trong Lean; và Nhóm dự án, Chi phí kém chất lượng COPQ (Cost of Poor Quality),  Giảm thiểu Biến đổi, Phân hạng Đai (Belt System), Giải thưởng… trong 6 Sigma.

Thực tế ứng dụng cho thấy cách tiếp cận theo Lean và 6 Sigma kết hợp cùng nhau tạo thành một chiến lược quản lý rất hiệu quả. Nó trở thành một phương pháp quản lý “mới” nhằm giảm thiểu chi phí, nâng cao chất lượng các quá trình và giảm sự biến đổi của sản phẩm cũng như dịch vụ cung cấp hiệu quả hơn. Tùy từng doanh nghiệp khác nhau, mỗi mô hình, công cụ và phương pháp kỹ thuật cụ thể cần được lựa chọn để kết hợp với nhau sao cho phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp nhất.

Mục đích cuối cùng của tất cả các mô hình riêng lẽ hay tích hợp là để giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất, và sinh lợi nhiều nhất.

Mô hình tích hợp của 2 phương pháp quản lý Lean và 6 Sigma được mô tả tóm tắc như trong hình tượng ngôi nhà chung LSS như dưới đây.

 

Mô hình “Ngôi nhà” kết hợp giữa Lean và 6 Sigma

Việc ứng dụng Six Sigma trên Thế giới

Six Sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn General Electric (GE) vào thập niên 90. Các tổ chức như Honeywell, Citigroup, Motorola, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình Six Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam nhưng một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford, LG và Samsung đã đưa chương trình Six Sigma vào triển khai áp dụng.